No processo de avaliação de pessoas, a área de Recursos Humanos e o CEO
assumem papéis primordiais. Entenda como fazer uma avaliação de pessoas
decisiva.
Por Raissa Lumack*
A avaliação de pessoas dentro do mundo organizacional acontece de
duas formas:
Através de processos formais
inerentes aos vários subsistemas de Recursos Humanos, como contratação,
movimentação entre funções ou áreas; promoção; avaliação de desempenho e/ou de
potencial, revisão salarial; e até, decisão pela demissão.
A avaliação também acontece como
um processo informal, contínuo e por vezes até inconsciente. Resulta da nossa observação das pessoas – seus
comportamentos, motivações, nível de energia, disposição e comprometimento.
Ambos são igualmente importantes.
O primeiro por razões óbvias, condição mínima para um nível de
governança que
assegure clareza e justiça de critérios e procedimentos adotados para cada tipo
de avaliação e seu correspondente objetivo.
E o segundo também. Porque é no
dia a dia que as pessoas se revelam verdadeiramente. Situações pontuais podem
influenciar a percepção que se tem de alguém, mas não definem um indivíduo.
Neste sentido, Recursos Humanos
tem a função primordial de prover os conceitos, as ferramentas e a capacitação
para que os processos sejam conduzidos de forma adequada, alicerçados na
cultura da organização e na estratégia de negócios.
Como haverá momentos nos quais
Recursos Humanos exercerá o papel de agente de mudança de um determinado status
quo, é fundamental que os processos de avaliação estejam alinhados na mesma direção,
para onde a mudança cultural estiver apontando.
Mais uma vez, cabe a Recursos
Humanos a função de instrumentalizar os gerentes de pessoas, para que
desempenhem este seu papel com maestria, e também, os indivíduos diretamente,
para que cada um possa se auto gerenciar, em relação ao seu trabalho, seu tempo
e, sobretudo, à sua própria carreira.
Importante enfatizar que toda avaliação formal, seja ela qual for,
objetiva uma decisão.
Isto é importante, porque vivemos
tempos de muitos modismos. E organizações aderem a estes sem ter muita clareza
do que fazer com o resultado que vão obter com a utilização de determinadas
metodologias e ferramentas. Isto é especialmente comum no caso da utilização
dos vários tipos de assessments existentes no mercado.
Outro ponto importante é que tal
decisão é fruto de um processo e precisa ser explicitada, tanto em relação aos
critérios adotados como aos resultados e objetivos. É recomendado que o
avaliado tenha acesso aos resultados de sua avaliação para entender oportunidades
de melhoria.
Somente esta transparência
legitima o processo e o agente que conduziu o mesmo. Quando tal clareza não
acontece, abre-se espaços para a desconfiança, insegurança e atos de
politicagem e influência.
A vivência mostra também que o
bom avaliador, seja para qualquer tipo de avaliação, antes de tudo, deve ter um
bom conhecimento de si mesmo para começar. Deve ter consciência e honestidade
em relação aos seus próprios bias (todos nos temos os nossos) e aderência aos
critérios definidos para o processo de avaliação em questão, de maneira a que
não se deixe influenciar por questões circunstanciais.
No contexto organizacional, não
podemos esquecer que cada processo de
avaliação precisa priorizar aquelas decisões que levarão à produção dos
resultados empresariais, através das pessoas certas para cada função, para cada
situação, para cada momento.
Quando falamos de avaliações, é
comum se valorizar a intuição na hora de tomar decisões sobre pessoas. Não se
deve negar que ela existe e muitas vezes ajuda realmente. Mas existem técnicas
que podem ser aprendidas e ferramentas que podem ser utilizadas para reduzir a
subjetividade e trazer mais dados e fatos, portanto, mais objetividade à
decisão.
Seja como for, é essencial que
fique claro que tudo o que se refere à avaliação de pessoas é relativo tanto pelo lado do avaliado,
como por quem está avaliando. E está
condicionado ao contexto em questão.
Em seu livro ”Great People
Decisions”, Claudio Fernandez Araaoz, experiente sócio de uma das maiores
empresas de recrutamento de executivos, é assertivo quando diz que a maioria
das empresas não tem ou tem poucas boas práticas em relação às decisões que
envolvem pessoas, consequentemente, em relação aos seus processos de
avaliação.
Ele vai além, quando afirma com
base em sua longa experiência como headhunter e estudioso do assunto, que as
empresas não recrutam os melhores talentos, não sabem diferenciar os top
performers daqueles sofríveis, não sabem reter os melhores e assignar a estes
as melhores atividades justamente para deixá-los engajados e motivados e nem
sabem desenvolver aqueles que têm dentro de casa.
Dito isto, cabe ao CEO elevar a
sua barra de exigência em relação aos processos de avaliação de pessoas que a empresa dispõe, assim como ao nível de
capacitação de seus gestores, assumindo que ele mesmo seja um exemplo neste
quesito. Caso contrário, não existirá uma referência a ser seguida.
(*) É VP de Recursos Humanos da Coca-Cola Brasil.
Fonte: Portal Endeavor Brasil.
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